Viele Unternehmen entscheiden sich, ihre Organisationen in agile Organisationen zu transformieren. Die Gründe dafür können sehr vielfältig sein, wie z.B. auf die schnellen Änderungen und auf die Komplexität des modernen Geschäftslebens reagieren zu können. Dabei hängt eine erfolgreiche Transformation von vielen Faktoren ab – wie beispielsweise der aktuelle Entwicklungsstand, Unternehmenskultur, beteiligte Personen usw. In diesem Blog-Beitrag werden einige Empfehlungen erläutert, die Unternehmen dabei unterstützen sollen, agile Transformationen erfolgreich zu meistern.
Es haben bereits einige Unternehmen den Schritt gewagt und haben agile Prozesse und Praktiken eingeführt. Neben den erfolgreichen agilen Transformationen gibt es noch viele (oft undokumentierte) Versuche, die gescheitert sind. Einige von diesen haben die agile Arbeitsweise komplett gestoppt, die anderen sind mitten in dem Transformationsprozess stecken geblieben oder die ursprünglichen Ziele konnten nicht erreicht werden.
Bereits beim Aufbau der agilen Denkweise passieren schon die “Fehlstarts” der agilen Transformation, wie:
- Falsche Ziele
- Konflikt zur Unternehmenskultur
- Auswahl des falschen Ansatzes für die Transformation
Wie können diese möglichen Stolpersteine vermieden werden?
Ziele klar formulieren
Agilität wird sehr oft als Zweck verstanden, was von Ansatz her falsch ist – Agilität ist das Mittel. Daher ist es wichtig, die WAHREN Beweggründe für agile Transformation zu kennen. Warum man agil arbeiten möchte, können z.B. folgende Gründe sein:
- Steigerung der Produktivität
- Schnelle Wertschöpfung für Kunden
- Sich schnell und ständig ändernde Anforderungen und Prioritäten
- Steigerung der Mitarbeitermotivation
Hier reicht es jedoch nicht, wenn nur die Geschäftsführung diese Gründe kennt, es müssen sich ALLE innerhalb des Unternehmens dieser Ziele bewusst sein, jeder muss diese auch teilen. Das kann erreicht werden, indem man die Unternehmensziele, die durch Agilität erreicht werden sollen, aufzeigt – es muss sichergestellt werden, dass JEDER versteht was die eigentlichen Gründe für die Transformation sind.
3 Bereiche der Transformation
Die agile Transformation ist zum Scheitern verurteilt, wenn man dabei nur die agilen Praktiken bzw. Methodik einführt. Denn nur die Einführung von der Methodik, die nicht mit den Unternehmenszielen und der Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt sind, decken nicht alle Bereiche ab. Die 3 Bereiche Methodik, Strategie und Kultur sind unmittelbar bei jeder Veränderung bzw. Transformation eng miteinander verbunden. Beispielsweise nur eine Investition in die Methodik und Strategie gibt natürlich einen Schub, aber ohne eine passende Unternehmenskultur wird dieser Schub relativ schnell absteigen und letztendlich stagnieren.
Um eine nachhaltige agile Transformation erfolgreich durchführen zu können, muss in alle 3 der genannten Bereiche kontinuierlich investiert werden. Die Verteilung der Höhe von den Investitionen hängt natürlich von dem jeweiligen Unternehmen ab. Am Anfang ist es weniger wichtig, worauf man sich als Erstes konzentriert. Wichtiger ist es sicherzustellen, dass es in die kurz- und langfristige Ziele bei allen 3 Bereichen investiert wird, so dass eine gesunde Balance entsteht.
Ein Beispiel für den Start könnte der Fokus auf die Transformation der Prozesse und der Praktiken sein, also der Schwerpunkt kann auf die Methodik gelegt werden. Weiter sollen dann die Ziele und die Organisationsstruktur auf der Strategieebene verstärkt werden. Als Nächstes muss auch in die Kultur und die Identität des Unternehmens investiert werden, damit die positiven Auswirkungen der Veränderungen auf der Strategieebene zu erhalten.
Auch umgekehrt kann es funktionieren – erst in die Kultur investieren, indem man die Unternehmensvision und -werte ausarbeitet. Das trägt dann dazu bei, dass zum Schluss das langfristige strategische Denken und die Praktiken geprägt werden. Auch in der Mitte des Prozesses können die kundenorientierten Ziele bereits eingeführt werden. Dann kommt die Anpassung der Prozesse, was gleichzeitig die Unternehmensidentität beeinflussen wird.
Ein absolutes No-Go ist es, wenn alle Bereiche gleichzeitig heruntergefahren werden. Das hat zur Folge, dass es schnell zu einem Stillstand innerhalb der Transformation kommt. Wenn jedoch nur eins der Bereiche vernachlässigt wird, kann es zu abweichenden Auffassungen kommen. Dieses Defizit bei den Rahmenbedienungen kann zum Widerstand innerhalb des Unternehmens führen, was wiederum viel Geld kosten kann, um dieses auszugleichen. Genau hier scheitern viele agile Transformationen, daher müssen die Investitionen ganzheitlich betrachtet und die geplanten Maßnahmen in alle 3 Bereiche des Unternehmens getätigt werden.
Die richtige Herangehensweise
Sobald es feststeht, welche Ziele das Unternehmen verfolgen möchte und wie viel in welche Bereiche investiert werden soll, dann wird es Zeit, über die Vorgehensweise nachzudenken. Dieser Schritt darf nicht ausgelassen werden, da es auch bei den “Best Practices” keinen Ansatz gibt, der pauschal für alle Unternehmen gleichermaßen gut funktioniert. Die einfachen Roadmaps aus den Best Practices können leider nicht für individuelle und komplexe Veränderungen des jeweiligen Unternehmens blind angewendet werden. Je nach dem aktuellen Entwicklungsstand des Unternehmens, dessen Zeitplan und der Risikobereitschaft existieren 4 grundlegende Ansätze:
1. Revolutionär (Kaikaku)
Art des Ansatzes: Reformatorisch
Fokus: Erst die strategische Ebene, darauf folgen prozessuale Ebene und bei mittel- und langfristigen Zielen kommt der Wandel der Kultur (Learning by Doing)
Vorgehensweise:
- Konsequente und disziplinierte Führungsarbeit
- Mehrere größere Veränderungen
- Radikale Strukturveränderung
Aufwand: Hoch
Sichtbarkeit der Ergebnisse: Sehr schnell sichtbare Veränderungen
Probleme: Ziel ist die Fokussierung auf Strategie und Methodik und die Kultur kommt erst als Letztes dran
2. Evolutionär (Kaizen)
Art des Ansatzes: Stetiger und sanfter Wandel
Fokus: Erst wird die Kultur der Verbesserung aufgebaut, die später die Methodik und die Strategie nachgezogen und langfristig sicherstellt werden
Vorgehensweise:
- Erfordert Konsistenz und ein aktives Rollen-Modell
- Erfordert Führungsarbeit, die Mitarbeiter, die Qualität und ständiges Feedback in Vordergrund stellen
Aufwand: Gering
Sichtbarkeit der Ergebnisse: sehr lange bis echte Veränderungen sichtbar sind
Probleme: Es wird nicht fokussiert an einem Zielbild gearbeitet und es ist sehr schwierig strategisch oder prozessbasiert zu planen
3. Organisch (Shooting Star / Piloting)
Art des Ansatzes: Neue Arbeitsweise auf allen 3 Ebenen
Fokus: In einem kleinen Bereich (Team/Abteilung) alle 3 Ebenen gleichzeitig durch neue Arbeitsweise zu ersetzen
Vorgehensweise:
- Erst bei einer kleinen Einheit beginnen, bis es sichtbare Erfolge gibt
- Die “neue Welt” soll die “alte Welt” langsam ablösen
Aufwand: Mittel
Sichtbarkeit der Ergebnisse: Die ersten Ergebnisse sind schnell sichtbar, aber die Gesamtveränderung ist langfristig bemerkbar
Probleme: Die Ausbreitung auf die anderen Teams/Abteilungen ist unvorhersehbar und muss nicht unbedingt zu einer Gesamtveränderung führen
4. Innovativ (Kakushin)
Art des Ansatzes: Vollständiger Wechsel
Fokus: Bestehende Strukturen und Kulturen vollständig hinter sich zu lassen
Vorgehensweise: Ein tiefgreifender Wandel auf allen Ebenen – Unternehmenskultur, Geschäftsmodell und sogar Umsatzgenerierung
Aufwand: Sehr hoch
Sichtbarkeit der Ergebnisse: Sehr schnell sichtbare Ergebnisse
Probleme: Bringt sehr hohes Risiko und sehr hohe Investitionen mit
All die oben erläuterten Herangehensweisen müssen auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt werden. Das heißt jedoch nicht, dass nur einer der Ansätze für den Transformationsprozess eingesetzt werden kann und muss. Man kann innerhalb eines Teams beispielsweise den revolutionären Ansatz (Kaikaku) anwenden und damit die klassische Methode mit Scrum ersetzen. Sobald die Ergebnisse sichtbar geworden sind, kann der evolutionäre Ansatz darauf folgen, um den kulturellen Wandel nachhaltig zu manifestieren.
Bei der Wahl des Ansatzes muss klar sein, dass kein Ansatz ausgewählt wird um zu bleiben – dieser dient nur dafür, um den Change-Prozess zu begleiten. Nach dem Start der Transformation muss auch regelmäßig überprüft werden, wie der Status, die Ergebnisse und Atmosphäre im Unternehmen sind. Wenn diese Faktoren nicht mehr stimmen, müssen die Ansätze angepasst werden. Es muss auch klar sein, dass es sich bei der Transformation um ein sich änderndes System handelt, daher sollte hier auch keine Scheu geben, um hier auch mal den Kurs bei den Ansätzen zu wechseln.
Fazit
Bevor die lange und komplizierte Transformationsreise beginnen, sollten erst folgende Fragen beantwortet werden, um zu schauen, ob das Unternehmen bzw. Organisation schon bereit für die große Veränderung ist:
1. Was sind die Ziele der Transformation?
Die Unternehmensziele, die durch den Einsatz von agilen Methoden erreicht werden sollen, müssen klar zum Ausdruck kommen. Das hilft dann später dabei, sich daran auszurichten.
2. In welchen der Bereiche muss wie viel investiert werden?
Die 3 Bereiche Strategie, Methodik und Kultur müssen innerhalb des Unternehmens ausbalanciert sein, nur in einen Bereich zu investieren wird nicht die gewünschten Ergebnisse auf die lange Sicht bringen.
3. Welcher Ansatz bzw. Ansätze sollen genommen werden?
Es muss nicht bei einem Ansatz bleiben, die Transformationen sind lang und komplex und es könnten durchaus mehrere Ansätze in Kombination oder nacheinander folgen. Hier muss ganz genau geschaut werden, welches Ziel bzw. welche Phase mit welchem Ansatz zu meistern wäre.
Bei der zweiten und dritten Frage geht es noch nicht um konkrete Vorstellung, wie genau das auszusehen hat, sondern mehr darum, sich im Klaren zu sein, welche Auswirkungen das für das gesamte Unternehmen haben könnte.
